Fadel Muhammad Bicara tentang Entrepreneurial Public Service

Source : http://leadershipqb.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5822:fadel-muhammad-bicara-tentang-entrepreneurial-public-service&catid=39%:betti-content&Itemid=30

 

Fadel Muhammad, mantan Menteri Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, pernah membagi pengalamannya memimpin kementeriannya dalam acara QB Leadership Series pada 23 Februari 2011. Dalam acara tersebut, Fadel yang masih menjabat sebagai menteri memperkenalkan pemahaman baru mengenai kepemimpinan di Indonesia, yakni “Entrepreneurial Public Service” atau pelayanan publik bergaya kewirausahaan. Berikut adalah transkrip dari presentasi yang dibawakan oleh Fadel Muhammad.

Apa benar pelayanan publik itu ada, dan bagaimana?

Pemahaman yang ada itu adalah, kalau bicara tentang pelayanan publik, swasta pun melakukan itu. Yang biasanya bagus melakukan Entrepreneurial Public Service itu adalah orang-orang swasta. Orang-orang pemerintahan jarang—mereka kaku berkomunikasi, kaku berbicara.

Sekarang di dunia, dalam beberapa tahun belakangan ini, terjadi perubahan besar dalam pelayanan pemerintah terhadap sektor publik. Hal ini terjadi sejak Clinton mulai mengangkat mengenai Entrepreneurial Public Service bersama Al Gore. Jadi, Clinton menempatkan orang-orang ini (dari sektor swasta) dalam tim kerja Al Gore, dan mengenalkan kewirausahaan ke dalam sektor publik atau pemerintahan. Dari situ muncul pemahaman baru ini.

Muncul isu tentang kewirausahaan di sektor publik. Di swasta, entrepreneur ini biasa. Tapi di publik, di sektor pemerintah, apakah ada? Saya berpendapat ada.

Sewaktu menjadi gubernur, saya berupaya menerapkan apa yang dikenal dengan sifat-sifat atau jiwa atau spirit entrepreneur ke dalam pemerintahan.

Salah satu faktor yg membuat pemerintahan, baik di pusat atau daerah tidak maju atau lambat majunya, itu karena kita menjalankan pemerintahan dengan gaya birokrasi. Tidak ada perubahan. Saya kira saat ini adalah momen yang tepat untuk menyampaikan pengalaman-pengalaman saya.

Sebelum ke pengalaman saya, saya ingin menjelaskan sedikit kerangka teoritis, lingkungan eksternal yang berubah.

Sekarang ini berbeda dengan dulu. Permintaan eksternal luar biasa berubahnya. Permintaan orang-orang di luar ini tinggi sekali—jauh lebih tinggi daripada kemampuan orang pemerintah daerah. Kita lihat bupati, walikota, gubernur kadang-kadang kelabakan melayani permintaan masyarakat. Masyarakat berbicara demikian hebat, demikian terbuka. Kita tak mampu lagi melayani mereka.

Saya jelaskan pengalaman saya, apa yang saya buat.

Permintaan public interest itu cenderung berubah dan sulit kita identifikasikan dan petakan—ini permintaan siapa, ini kelompok siapa, ini aliran siapa? Tidak seperti dulu, gampang. Sekarang sulit sekali.

Sektor publik itu membutuhkan pemerintahan yang efisien dan inovatif. Saya tak bilang kepercayaan (terhadap pemerintah) telah hilang, tetapi kadang-kadang akuntabilitas itu kurang. Pelayanan publik itu selalu dibandingkan dengan pengorbanan.

Karena itu, selama saya jadi gubernur, saya tak pernah mengatakan bahwa saya ini pejabat negara. Itu hanyalah simbol. Saya katakan bahwa saya adalah pejabat publik. Dengan terminologi ini saja, sudah mengubah seluruh paradigma kita. Saya pasar, saya ke mana-mana, saya adalah pejabat publik.

Dengan demikian, saya itu hanya sementara dipilih oleh publik, untuk duduk, nati saya kembali ke publik lagi. Jadi tertanam di kepala saya ini, I’m only temporary sitting here. In any time I will be on your side.

Kewirausahaan sektor publik itu punya aneka ragam, ada aturan-aturannya, bagaimana resources-nya. Tapi intinya, kewirausahaan sektor publik itu mesti inovatif, kreatif, membuat keputusan tentang investasi, dan dalam segala hal ada kepastian yang jelas. Orang tak mau kalau tak jelas atau ragu-ragu. Tidak bisa, ini bisa ini tidak, ini iya ini tidak. Meskipun salah, orang tetap akan menghargai kita.

Pejabat publik harus punya inovasi, baik dalam produk, proses, dan apa yang akan dia buat. Ini intinya. Ini harus menjadi bagian yang harus dimiliki oleh seorang di pejabat publik.

Mindset kewirausahaan ini penting. Saya ingin gambarkan di sini, bahwa seorang yang menjadi pemimpin publik, apakah bupati atau gubernur atau menteri, harus juga menjadi seorang public manager. Jadi dia punya klien, karyawan, dan lainnya yang harus dikelola dengan baik.

Ini implementasi kewirausahaan. Ini menunjukkan kewirausahaan sebagai kemampuan untuk mengidentifikasi berbagai peluang yang ada. Misalnya, sewaktu saya menjadi Gubernur Gorontalo, saya tidak hanya menghabiskan anggaran pemerintah daerah.

Dana anggaran Gorontalo yang saya pegang hanya Rp560 miliar. Tapi saya tahu apa yang mesti saya bikin, sehingga pertumbuhan ekonomi dari 4% naik menjadi 8%. Dan saya bisa membuat perubahan-perubahan, akibatnya uang dari pusat ke Gorontalo mencapai hampir Rp5 triliun. Jadi kita mesti tahu kita mau bikin apa dan peluangnya bagaimana.

Ketika saya di Gorontalo, saya fokus pada tiga program, yakni sumber daya manusia, pertanian jagung, serta perikanan dan kelautan. Produknya saya hitung berapa, tiap tahun naik berapa. Jagung, misalnya. Sekarang jagung 50.000 ton, naik 200.000 ton, naik lagi, maka saya harus bikin irigasi dan lainnya. Saya atur seperti sayamanage di korporat.

Ketika saya menjadi menteri, hal yang sama saya terapkan. Saya step in menjadi menteri, dua minggu kemudian saya kumpulkan eselon 1, eselon 2, duduk bersama. Saya bilang begini kepada mereka, “Eh saya dipercaya sebagai menteri oleh Presiden. Saya sudah mengikuti (informasi tentang) kementerian kalian sewaktu saya menjadi gubernur. Nggak benar apa yang kita bikin selama ini. Kita hanya menghabiskan duit rakyat triliunan rupiah tanpa ada hasil untuk kepentingan rakyat.” Ini yang saya mau ubah pertama kali.

Saya panggil beberapa orang yang berkepentingan dan konsultan dari luar untuk berdiskusi. Akhirnya saya ubah visi di kementerian saya. Visnya menjadi penghasil produk kelautan dan perikanan terbesar di dunia pada tahun 2015. Kan heran orang. “Wah, gila Pak Fadel!”

Ini seperti saya bikin jagung dulu. Gorontalo menjadi produsen jagung satu juta ton. Jadi ada ukurannya. Seperti kita bikin di corporate, ada ukurannya, bagaimana kita bikin langkah-langkah. Jadi saya bikin seperti itu. Akibatnya, seluruhnya berubah di kementerian saya, dari atas sampai ke bawah berubah. Semua orientasinya pada produksi.

Hubungan saya dengan gubernur dan bupati pun berubah. Saya punya kontrak produksi dengan mereka. Sampai di rapat kabinet, pada heran orang-orang. Saya bilang, buat apa saya selama ini saya punya uang… Maaf, uang dari pemerintah pusat Rp1.200 triliun. Kita bangun untuk berbagai pemerintahan daerah, tapi tidak kelihatan ada hasil apa-apa. Karena apa? Karena kita bikin tanpa ada aturan, beda dengan di swasta.

Ketika itu, Pak SBY mengatakan, “Okelah, saudara mulai duluan.” Maka saya punya kontrak produksi dengan gubernur, kontrak produksi dengan bupati. Dan, kalau mereka tidak mencapai produksi ikannya, 100 ribu ton misalnya, saya tarik anggaran saya. Hal ini terjadi pada Sulsel.

Saya kontak dengan Gubernur Makassar. “Pak Fadel, ini saya sudah berapa hari ini mau telpon Anda. Produksi saya tidak naik,” kata. Dia malu sama saya. “Iya, saya mau kurangi Anda punya iaya produksi,” kata saya. Dia langsung bilang akan mengganti kepala dinas beserta staf-stafnya sebelum saya datang. Mereka akhirnya terpacu. Semua berorientasi pada produksi. Nah, swasta seperti begitu.

Apa yang saya katakan, bahwa entrepreneurial government itu ada. Bukan tidak ada. Clinton bikin itu dengan Al Gore. Jadi di kantornya Al Gore ada tim khusus. Mereka-mereka ini yang bikin. Ini kemudian dikenal dengan (istilah) reinventing government. Akibatnya ketika itu (pemerintahan) maju.

Saya ingin menjelaskan teori saya. Jadi, ketika saya sekolah di Universitas Gajah Mada, mengambil doktor saya di UGM, ketika saya membuat perubahan-perubahan di Gorontalo 3 tahun, saya pernah ribut dengan Mendagri. Sama seperti ketika saya menjadi menteri, saya pernah ribut dengan Ibu Sri Mulyani. Lalu di Bappenas ramai dengan saya karena saya ubah anggara total saya sekarang, 4 koma sekian triliun itu. Saya ubah total untuk fokus kepada rakyat kecil.

Saya bikin minapolitan, saya bikin usaha mina di desa. Semua yang hasilnya ke rakyat langsung. Saya tidak bikin program-program untuk kepentingan pemerintah. Yang terbanyak anggaran dalam pemerintah itu anggaran buat diri kita (pemerintah) sendiri. Kita bikin ini, itu, buat diri kita sendiri. Saya bilang ini saya tidak mau. Saya ubah semuanya.

Di rapat kabinet beberapa waktu yang lalu di Bogor, Presiden menyampaikan ada 6 program barunya. Semuanya itu program-program kerakyatan. Di sana ada Ketua Bappenas. Saya bilang, “Kalau bikin ini Pak Presiden, nggak mungkin sistem anggarannya seperti ini. Harus kita bongkar anggarannya mengikuti yang Bapak mau. Anggaran yang kita bikin sekarang di Bappenas ini terlalu konvensional.

Saya ingin mengatakan, bahwa kita harus bikin reformasi—reformasi birokrasi kita. Dan ini bisa jalan, besar sekali. Untuk itu, kita fokus di kemampuan manusianya, dan sistem yang kita betulkan—sumber daya manusia, sistem keuangan, dan teknologi informasi. Tanpa ini, tidak bisa.

Saya punya model, di UGM saya menemukan model saya, karena saya doktor di sana. Sekarang anak-anak di sekolah belajar yang namanya model FN. Ada tiga independent variable: faktor makro, pemerintahan pusat, faktor budaya organisasi dan faktor endowment daerah—DPRD, koran-koran daerah dan sebagainya.

Saya ingin mengatakan, ketiga faktor ini selalu mempegaruhi sebuah daerah. Baik itu pejabatnya gubernur, bupati, ataupun walikota. Tetapi ada variabel antara yang paling menentukan. Saya menyebutnya sebagai manajemen kewirausahaan.

Ketika saya sekolah di UGM, ini memerlukan waktu, barangkali sekitar 6 bulan untuk meyakinkan beberapa profesor. Salah satunya Prof. Mardias, yang sekarang menjadi kepala BPKP. Beliau mengatakan, “No, ini bukan hanya ada di swasta. Itu adalah sifat jiwa yang sama dengan teori-teori dalam new public management.”

Ketika saya lagi membicarakan ini, tiba-tiba keluar buku yang dibuat oleh Prof. Joseph Nye dari Harvard Kennedy School of Government. Itu adalah sekolah pemerintahan yang tertinggi, nomor 1 di dunia. Sementara UGM itu nomor 40.

Prof. Nye mengeluarkan bukunya dan menjadi bahan perdebatan di kalangan ahli-ahli administrasi pemerintahan. Dia mengatakan bahwa mengelola pemerintahan tidak beda jauh dengan mengelola korporasi. Dia bilang sama. Wah, ramai sekali perdebatan tentang hal itu. Karena itu saya ambil di internet, lalu saya bawa ke mereka (para profesor di UGM).

Nye mengatakan bahwa mengelola perusahaan, misalnya Nokia atau Phillips, itu seperti membuat suatu produk lalu dijual kepada masyarakat. Saya mendapatkan deviden karena saya membuat produk ini. Yang paling inti bagi saya adalah deviden, keuntungan, atau profit.

Sekarang orang bertanya kepada Nye, kalau begitu kerja di pemerintahan—bekerja menjadi gubernur, sebagai menteri, apa deviden Anda? Dia mengatakan dalam bukunya, devidennya adalah kepuasan rakyat, kepuasan masyarakat kepada Anda. Ini aneh, tapi betul. Ini bukan saya yang bilang, tetapi guru besar di Harvard Kennedy School of Government.

Kalau begitu, saya tertolong dengan teori itu. Saya katakan, kalau begitu variabel antara adalah kapasitas manajemen kewirausahaan. Ini adalah yang paling menentukan seorang bupati, seorang gubernur, seorang menteri bisa berhasil. Ini menurut saya. Ini model saya. Kalau dia tak punya kemampuan ini, dia tak akan berhasil—menurut saya. Maka kinerja pemerintah daerah itu sangat tergantung kepada 4 variabel, yakni faktor lingkungan makro, budaya organisasi, endowment daerah, kapasitas manajemen kewirausahaan.

Dua variabel yang paling menentukan adalah faktor budaya organisasi dan kapasitas manajemen kewirausahaan. Ketika saya memimpin Bukaka Group, saya bikin apa yang mesti dibuat. Ketika dengan Slumberger bikin joint venture—itu besar—kita bikin apa saja yang mesti dibikin, budaya organisasi kita apa. Ketika saya bikin joint venture dengan Sembawa—kita bikin pabrik besar—ribuan orang saya pecat. Kita bikin budaya organisasi bagaimana, kultur yang ada apa. Di birokrasi tidak ada.

Saya punya karyawan di Gorontalo, 5.000 orang. Sekarang saya punya karyawan di sini, di Kementerian Kelautan dan Perikanan hampir 10.000 orang. Bisa dibayangkan itu, dirjen-dirjen saya, direktur, balai-balai saya begitu banyak, 160 balai saya bikin. Belum lagi pemerintar daerah. Coba dibayangkan. Tak ada yang namanya budaya birokrasi (di sana). Mereka hanya masuk, bekerja. Jadi tidak ada budaya (birokrasi). Memang begitu teorinya.

Setelah saya bikin penelitian, budaya organisasi itu 20 persen menentukan keberhasilan sebuah organisasi atau pemerintah daerah. Kapasitas manajemen kewirausahaan punya peranan hampir 50 persen, yakni 45,8 persen. Keduanya saja kita atur dengan baik, punya kinerja maka endowment daerah, masyarakat tidak akan apa-apa kalau kita bekerja dengan baik.

Ini adalah sasaran reformasi birokrasi, meliputi kelembagaan, bidaya organisasi, ketatalaksanaan, regulasi organisasi birokrasi, dan sumber daya manusia.

(Tentang) kelembagaan, saya ingin katakan ternyata di pemerintahan juga ada. Saya di Gorontalo, saya bikin, saya adalah CEO-nya, I’m the governor, I’m the chief executive officer. Saya punya COO (chief operating officer). Di birokrasi kita kan ada bagian keuangan, saya jadikan dia badan, di eselon 2, sebagai chief financial officer. Ketika itu, belum ada Undang-undang 17. Orang ribut sama saya. Ini Pak Fadel nih, ubah-ubah sendiri.

Sesudah itu, Undang-undang keluar mengikuti persis seperti yang saya mau. Begitu juga perubaha-perubahan PP (Peraturan Pemerintah) No. 41 itu, persis dengan yang kita bikin di Gorontalo. Jadi bahwa tidak boleh sama antara mengelola Jakarta dengan Gorontalo. Papua disamakan dengan Jawa Timur. Itu kan non sense. Papua kecil. Manajemennya disamakan dengan Jawa Timur. Saya bilang tidak bisa. Akhirnya saya dipanggil ke Jakarta. Saya jelaskan semuanya, saya bikin sendiri. Yang penting DPRD saya disetujui. Heboh-hebohlah itu.

Dulu di daerah itu tak pernah ada yang namanya insentif. Di swasta namanya bonus. Di pemerintah daerah tidak ada bonus. Mereka kerja ya begitu saja, gaji 2 juta. Kalau rajin, mau dapat tambahan, ya pura-pura tanda tangan surat orang. Benar itu, saya ngomong sebenarnya. Makanya saya ubah. Saya bikin ini, budaya kerjanya adalah innovation, team work, trustwhortiness, prosperity, dan speed—bekerja cepat, karena birokrasi lambat.

Makin lambat dia tahan surat, makin menumpuk di meja dia, dianggap makin hebat kerjanya. Itu kebiasaan mereka. itu saya tegur mereka. Saya tambah speed. Kelima nilai budaya kerja ini saya sebut sebagai corporate culture. Teori ini ada dalam new public management. Jagoan-jagoannya di dunia sudah bicara mengenai hal itu banyak.

Saya ingin tunjukkan, di birokrasi—sekarang ini saya mengalami di kementerian saya. Ini begini. Di Gorontalo, dapat dibayangkan, untuk mengambil suatu keputusan, (ini) suratnya naik terus sampai ke sekda (sekretaris daerah), wagub (wakil gubernur), ke gubernur, turun lagi, lalu naik terus. Bayangkan, 14 meja harus kita lewati baru diproses.

Supaya prosesnya lebih cepat, seringkali perusahaan yang mengajukan surat atau proposal memberikan uang sebagai sogokan. Saya bilang, setan kalian semua. Tidak ada yang seperti itu.

Saya buat seperti ini saya. Sebagai gubernur, saya tidak pernah tanda tangan apa-apa. Tinggal surat dari SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) Dinas yang ada, masuk ke bagian keuangan, lalu kelar. Jadi saya tidak pernah tanda tangan apa-apa. Proses keuangan jalan seperti itu. Kesal mereka sama saya.

Tetapi saya bikin, sehingga mereka tidak lagi kesal sama saya. Kalau kerja di pemerintahan itu, kita punya yang namanya honor-honor. Banyak honor-honor yang saya terima. Honor ini, honor itu. Gaji saya cuma Rp8,6 juta dulu. Tetapi honor saya bisa mencapai Rp200 juta per bulan. Ini yang sebenarnya. Cek semua bupati dan gubernur, seperti begitu mereka. Jadi bohong kalau kita gajinya kecil. Non sense. Honornya besar.

Karena itu saya rombak apa yang ada di Gorontalo. Saya kumpulkan semua honor-honor, dapat uang Rp6 miliar lebih per tahun. Uang ini saya bikin insentif. Siapa yang bekerja rajin di dinasnya, dapat yang namanya bonus. Jadi orang-orang senang sama saya.

Nah, dulu kan hanya jalur basah. Gubernur dapat bantuan dari pemerintah pusat, Menteri Kelautan dan Perikanan bikin proyek di Gorontalo. Katakan proyek pengembangan rumput laut. Anggaran diberikan Rp1 miliar.

Gubernur punya tugas pertama kali apa? Kepala dinasnya bikin surat ke gubernur, untuk membuat panitia atau tim untuk itu. Maka berapa honornya? Kepala proyeknya dapat honor katakanlah Rp2 juta. Kepala dinas naik, Rp 3 juta. Naik ke sekda, Rp5 juta. Wagub dapat Rp10 juta, Gubernur Rp15 juta. Itu sudah birokrasi. Ke bawah, dapat lagi. Itu di samping gaji yang ada. Itu kan non sense. Nggak perlu, saya bilang. Saya hapus semuanya. Uang itu dikumpulkan.

Sekarang ini pun, di kementerian saya, ada seperti ini. Sekarang ini sedang saya inventarisir semuanya. Saya kumpulkan uang itu, saya bikin tunjangan kinerja di Gorontalo. Ribut, Menpan menegur saya, Mendagri memanggil saya. Apalagi yang kita bikin? Kok ada orang, gajinya cuma Rp3,5 juta di Gorontalo, dia bisa dapat sampai Rp9 juta? Maka ada beberapa orang yang saya pindahkan dari Sulsel, dari Jakarta, mereka senang. Hal itu jelas bikin ribut. Akhirnya, lama-lama, sekarang semua daerah boleh bikin begitu. Namanya tunjangan kinerja.

Untuk reformasi teknologi informasi, kita bikin mobile government (pemanfaatkan teknologi komunikasi untuk koordinasi dan pengendalian); e-procurement untuk pengadaan barang dan jasa; serta e-goverment dan networking. Kita bikin mobile goverment, dan tanpa ini tidak bisa.

Untuk e-procurement, contoh kasus di pemerintah daerah, di 5 pemerintahan daerah. Contohnya di Gorontalo, pembelian produk komputer, karena makin banyak ketemu orang, kemungkinan korupsi semakin besar.

Ini juga yang kita bikin—deregulasi, dengan membuat perda, pergub, surat edaran sekda tentang pengelolaan keuangan daerah.

Deregulasi kita bikin karena semua orang tidak tahu, mana yang oke, mana yang no, yang ragu-ragu besar. Itu di pemerintahan. Jadi yang ragu-ragu ada di daerah abu-abu. Korupsi terjadi di sini. Karena grey area itu, KPK masuk. Seharusnya tidak boleh. Grey area itu harusnya kecil. Karena itu, grey area dipersempit (pada 2007), dan hanya gubernur yang mengambil kebijakan.

Hasil yang diraih, ini yang kita bikin bagaimana orang miskin paling cepat di Indonesia turun di Gorontalo. Ketika itu, nilai tukar petani pun demikian bagus—makin hari makin tinggi.

Saya bikin pemetaan daerah. Ini baru sekarang saya usul ke Presiden. Jadi ketika kita ingin mengubah secara utuh cara kita bekerja. Tujuan kita agar orang miskin cepat kita selesaikan. Sekarang kita bangga mengatakan Indonesia berpendapatan 3.000 dolar per kapita. Betul. Ribut di media massa. Siapa yang dapat 3.000 dolar? Rakyat masih miskin di mana-mana. Dia kritik, kritik, kritik. Akhirnya kita, pemerintah merasa, boikot saja itu pers. Boikot, diributin lagi sama persnya.

Karena sebenarnya adalah, kita tidak merasakan persoalan orang miskin yang di bawah. Maka Presiden membuat enam inisiatif ini sekarang. Ini benar-benar mau menyerang. Ini Pak SBY yang bikin sendiri, setelah melihat kritikan yang ada.

Untuk bikin ini (pemetaan daerah), nilainya Rp5 miliar. Pemerintah tidak punya duit. Saya suruh UNDP yang membayari. UNDP punya model untuk mengukur semua daerah/ wilayah itu maju dari HDI (Human Development Index).

Saya ketika itu mewakili Pak Gubernur DKI pertemuan di Lisboa, di Spanyol. Kita membicarakan soal local government. Mereka ungkapkan teori itu. Saya bilang, saya datang ke chairman-nya. Dia bilang, “Ah, excellence theory. I really like it very much.

Saya bilang saya pernah baca bukunya. Dia bilang, bikin dong di Indonesia. Saya bilang saya bisa membuatnya di Indonesia. Dia tanya, di mana? Saya bilang, “My territory, in Gorontalo.” Langsung dia bikin surat, dan kita bikinlah di Gorontalo. Jadi kita petakan di mana daerah miskin, ada berapa orang miskin—sampai-sampai saya punya buku tentang siapa orang miskin dan dimana orang miskin. Maka akibatnya pertumbuhan ekonominya bagus, kita tahu pengukuran orang miskin yang ada.

Dulu di Gorontalo itu, opini keuangan adalah disclaimer di Gorontalo. Sama seperti ketika saya berada di Kementerian Kelautan dan Perikanan—keuangan di kementerian saya itu disclaimer. Saya bilang sama mereka—saya kumpulkan semua Irjen dan Sekjen—saya bilang, “Hei, saya malu kerja menggunakan uang rakyat yang begitu besar di sini, Rp3 sekian triliun, terus nggak karu-karuan laporan dari BPK. Saya nggak mau kerja seperti ini. Saya minta agar supaya kita rombak.”

“Iya, Pak Menteri. Kita bikin bertahap,” katanya.

“Bertahap apa? Nggak ada begitu-begitu sama saya,” kata saya.

“Susah, Pak.”

“Apanya yang susah?” saya bilang. “Nggak ada susahnya. Kalian saja malas bekerja.” Saya bilang begitu. Saya panggil Irjennya. “Dan kalau mau malas, nggak mau kerja, saya beri waktu 3 hari, bikin surat pengunduran diri,” terus terang saya bilang.

Datang ke saya, empat orang ragu-ragu. “Silakan pindah, saya ambil orang lain.” Saya ambil orang BPKP (Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan) masuk. Nggak sampai setahun, kita dari disclaimer, saya terima dari Pak Freddy Number, laporan keuangan yang kemarin saya bilang wajar, dengan pengecualian karena aset-aset belum beres. Tahun ini, saya bilang laporan yang kemarin, tahun 2010, sudah wajar tanpa pengecualian. Tuh kan, kita saja yang nggak mau, supaya gampang, buang uang. Nggak mau saya.

Di Gorontalo sama-sama, begitu. Saya bikin, saya mulai Gubernur pada 2001. Pada 2003, laporan keuangan saya sudah wajar tanpa pengecualian. Pada 2004, 2005 juga begitu. Kemudian hari ini, ada masalah DPR. Maka saya nggak mau menyelesaikan masalah mereka. Mereka bikin macam-macam—saya bilang, nggak mau saya. “Kalian punya masalah, selesaikan sendiri.” Karena saya ingin memberikan pendidikan kepada mereka, bahwa “you are part of the goverment. Kalau kalian ada masalah, kalian tanggung jawab.

Karena itu, sempat ribut di Gorontalo. “Berarti kita nanti tidak pilih kamu,” kata mereka.

“Boleh, nggak pilih saya,” saya bilang. “Saya tidak jadi gubernur lagi tidak apa-apa.” Itu menjelang pemilihan gubernur di sana. “Nggak apa-apa. Nggak usah pilih saya. Saya nggak jadi gubernur lagi, nggak apa-apa. Tetapi rakyatnya meminta. Akhirnya, kan saya ketua partai juga. Saya ketua Partai Golkar di daerah. Bilang apa kalian?”

Bahkan dulu, saya usul, silakan siapa yang mau maju. Saya bilang, “Saya tinggalkan Gorontalo nanti.” Hampir sekitar 2 bulan saya tinggalkan Gorontalo. “Silakan kalian cari orang lain.” Saya pulang, saya istirahat di Jakarta. Akhirnya tiba pemilihan.

Saya cuma dua kali kampanye. Yang pilih saya ada sebanyak 82,3 persen. Hampir semua rakyat Gorontalo memilih saya. Award saya dapat pernah dapat dari BPK, pada tahun 2006. Saya dapat penghargaan yang tertinggi dari BPK.

Yang saya ingin katakan pada akhirnya, adalah bahwa pemerintahan itu bisa. Kita mesti mengatakan, “We run goverment as a public sector.” Kalau kita mengatakan public sector, maka dia tidak beda jauh dengan menjalankan corporate. Tidak semata-mata birokrasi saja. Maka di pemerintahan saya sekarang juga, saya pun ubah semuanya. Jadi, terus kita berusaha agar ada spirit entrepreneur masuk ke dalam pemerintahan. Itu intinya. Spirit entrepreneur ini ada dimana-mana. Intinya adalah, kita mesti berbuat sesuatu untuk kepentingan rakyat. Kalau tidak, ya nggak usah.

Saya pun sekarang mau menjadi menteri, capek-capek menjadi menteri hanya untuk—tujuan saya adalah saya ingin memberikan pelayanan kepada rakyat. Saya ingin berbuat sesuatu untuk kepentingan rakyat. Jadi harus mindset kita ke sana arahnya. Sama halnya seperti kita bekerja di corporate. Dia bekerja keras, berbuat sesuatu, nanti dia mendapatkan profit, deviden. Deviden saya di sini adalah kepuasan rakyat.

Foto: www.pelitaonline.com

 

Tuesday, 20 December 2011 15:02 | Written by Restituta Arjanti

Fadel Muhammad Bicara tentang Entrepreneurial Public Service

 
www.stisitelkom.ac.id www.di.stisitelkom.ac.id www.ktm.stisitelkom.ac.id
www.dkv.stisitelkom.ac.id www.dp.stisitelkom.ac.id www.srm.stisitelkom.ac.id
www.blog.stisitelkom.ac.id www.multimedia.stisitelkom.ac.id
www.elearning.stisitelkom.ac.id www.library.stisitelkom.ac.id
www.repository.stisitelkom.ac.id www.cloudbox.stisitelkom.ac.id
www.digilib.stisitelkom.ac.id www.mirror.stisitelkom.ac.id
www.sisfo.stisitelkom.ac.id www.hilfan.blog.stisitelkom.ac.id
www.telkomuniversity.ac.id www.stisitelkom.academia.edu
www.kuningmas-autocare.co.id www.usnadibrata.co.id www.askaf.co.id www.hilfans.wordpress.com www.hilfan-s.blogspot.com www.profesorjaket.co.id
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s